附加模块五–运营管理
一、运营管理的角色
1. 运营管理定义：它指的是把各种资源转化为产品和服务的过程。
运营系统需要输入–人员、技术、资本、设备、材料和信息，然后通过各种流程、步骤和工作活动最终转化为成形的产品和服务。
2.运营管理对组织和管理者的重要性。原因有3点:
✔它同时涵盖了服务业和制造业；
制造型组织–生产的是物质产品；服务型组织–生产以服务为形式的非物质产出的组织。
✔它对于有效率且有成效地管理生产率非常重要；
①提高生产率已成为绝大多数组织的一个主要目标。对于特定组织而言，提高生产率能够帮助他们建立一种更具竞争力的成本结构，让他们能够提供更有竞争力的价格；
②希望在全球范围内取得成功的组织都在想方设法的提高生产率；
③生产率是由人力变量和运营变量组合而成的。为了提高生产率，管理者必须兼顾人力和运营。
✔它对于组织在竞争中取得成功具有战略性意义。
运营管理的战略作用：发展现代化的、基于计算机的、技术先进的生产设施，将生产运营过程有机整合到战略计划决策过程中。
当前，成功的组织都认可运营管理的重要性，它对于建立并维持全球领先地位这一组织整体战略发挥着关键作用。
二、价值链管理及其重要性
- 价值的定义是：顾客愿意通过放弃某些资源（通常是金钱）以换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他方面。
- 价值链是指整个组织在从获取原材料到产出成品的每一个步骤中依次能够增加产品价值的工作活动集合。完整来说，价值链可以涵盖供应商的供应商以及客户的客户。
- 价值链管理是沿着整个价值链，对一系列活动和信息进行有序管理的过程。价值链管理有别于供链管理。供应链管理是内部导向的，主要关注组织所需的原材料（资源）的高效流入；而价值链管理的是外部导向的，既关注流入的原材料，也关注输出的产品和服务，供应链管理以提高效率为导向。其目的是降低成本和提高组织的生产率，而价值链管理以提高效果为导向，目的是为顾客创造最大化的价值。
- 价值链管理的目标: 是建立一种价值链战略，满足甚至超越消费者的需求和预期，并且使得价值链上所有参与者之间能够实现充分且无缝的整合。一个良好的价值链要求其中的参与者像一个团队般协作。每一个参与者都能为整个流程贡献一部分价值，比如更快的装配速度、更精准的信息、更优质的客户服务等。
- 价值链管理的4个主要好处: 改进采购，改进物流，改进产品研发，优化客户订单管理。
三、基于价值链管理的运营管理
- 价值链战略: 一个成功的价值链战略的六个主要方面: 协调与协作、技术投资、组织过程、领导、员工、组织文化与态度。①协调与协作 – 为了实现价值链的目标，即满足或者超出消费者需求与预期，价值链上所有的参与者之间必须建立一种协作关系。每个合作伙伴必须找出那些自己可能忽视却被消费者看重的事情，实现关于价值链中每个参与者行为的信息共享并且保持灵活是建立协调与协作的重要步骤。这种信息共享与分析，要求合作伙伴之间更多开放性的沟通。②技术投资 –信息技术可以用于重组价值链以更好的服务终端用户。例如使用一套由软件，数据库，扫描系统和机器人技术组成的复杂信息系统。③组织过程 – 价值链管理从根本上改变了组织过程及组织完成其工作的方式。当管理者决定以价值链管理的方式进行运营管理时，以前的组织流程就不再适用。必须从头到尾严格评估所有的组织过程，以发现价值增值的环节。没有增加价值的活动应该被撤销。关于组织流程的三个重要结论：
第一，进行更准确的需求预测是有必要的，同时借助与顾客和供应商密切联系。这种预测也是可以实现的。
第二，某种特定的功能可能需要与价值链中的其他成员一起协作完成。这种协作甚至会扩展到共享员工。
第三，需要建立新的评估方法，对价值链上各种活动的绩效进行评估。由于价值链管理的目标是满足和超越消费者的需求和预期。管理者需要更清楚的了解价值创造与传递的过程是否足够令人满意。
④领导 – 如果组织缺乏严肃认真，对价值链管理抱有坚定信念的领导，就不可能形成一种专注于为顾客创造卓越价值的文化。最理想的情况是，管理者能够在最开始提出一个愿景或使命，清楚阐明组织的任务是定义并捕捉顾客最看重的价值，并将这种价值提供给顾客。另外，管理者需要明确的阐述对每个员工在价值链中所扮演的角色的预期。
⑤员工/人力资源 – 一个组织最重要的资源就是员工。价值链管理中对于人力资源的三项主要要求是：灵活的工作设计方法；有效的招聘流程；持续的培训。✔工作岗位必须围绕哪些为顾客创造并提供价值的工作环节进行设计。组织既需要灵活的工作岗位，也需要灵活的员工。✔必须有效设置组织的招聘流程，发现哪些具备这种学习能力和适应能力的员工。✔组织需要进行大量投资，对员工进行持续的培训。
⑥组织文化与态度–这些文化态度包括共享，协作，开放，灵活，相互尊重以及信任。
2.价值链管理的障碍
①组织障碍–具体包括拒绝或者不愿意共享信息、不愿意改变现状和安全问题。
②文化态度–非支持性文化态度，尤其是信任与控制，也可能成为价值链管理的障碍。价值链中，合作伙伴需要相互信任，对彼此在价值链上所进行的活动报以相互尊重和坦诚的态度。知识产权是对一个组织有效率有成效的运行及竞争力至关重要的专利信息。另一种可能构成障碍的文化态度是有人会认为一旦与内外部的伙伴进行合作，组织就失去了对自己发展方向的控制。
③能力要求–价值链上的合作伙伴需要具备很多能力。由协调与协作，改进产品以满足顾客和供应商的能力，对内外部合作伙伴进行教育和培训的能力，并非可以轻而易举的获得。
④人员– 如果人员不能坚定的认同和执行价值链管理的各项要求，价值链管理就不可能成功。价值链管理需要组织中员工付出大量的时间与精力。缺乏经验丰富的管理者来领导价值链管理的实施。
四、当代的运营管理问题
1.技术在运营管理中的作用
聪明的公司正想方设法地通过充分发掘技术力量以优化运营管理。技术的进步使得如此密切的协作变为可能。技术也使得组织能够控制成本，尤其在预测维修，远程诊断和设施成本节约的方面。运营管理已经绝非传统视角下的制造产品那么简单了，运营管理真正的重点在于与组织的各个职能部门通力合作，以寻求顾客所面临的商业问题的解决方案。即使是服务提供商，也懂得技术对于完成这些任务的重要性。
2.质量措施
质量的定义是产品或服务可靠地达到预期要求并满足顾客期望的能力。
质量提升设施的方法，基于四项基本管理职能：
①质量计划–管理者必须树立质量提升目标，并制定实现目标的计划。目标可以将每个人的注意力聚焦到主要问题标准上来。
②质量方面的组织和领导–由于质量提升措施是组织中一些员工来实施的，所以很重要的一点是，管理者要思考如何才能更好的组织和领导这些员工。两种重要的人员管理方式：交叉职能型工作团队和自我驱动型工作团队。
③质量控制–如果无法通过某种方式对这样措施进程进行持续的监控和评估，那么这些质量措施往往不会取得成功。无论是否包括库存控制，故障率，原材料采购或者运营管理的其他方面，质量控制都是关重要。
3.质量目标
ISO9000–国际标准化组织建立的一系列国际质量管理标准；
六西格玛–一种被设计用来减少缺陷率以帮助降低成本，节约时间和提高顾客满意度的质量项目。它基于一套统计标准。统计学家用它来定义标准差。西格玛的数值越高，说明偏差越小，也就意味着残次率越低。如果达到六个西格玛，那么就几乎实现了零瑕疵。许多质量驱动的企业都在采用它，并从中受益。
4.批量定制和精益组织
批量定制可以从顾客在其希望的时间和地点，以希望的方式提供某种产品。批量定制需要具备弹性的制造技术和进行持续的顾客沟通。通过弹性制造，公司能够快速根据订单调整生产线。借助计算机控制的工厂设备。内部局域网，工业机器人，条形码扫描仪，数字化打印机和物流软件之类的技术，公司能够以极短的时间，制造、组装并且向客户配送个性化包装的定制产品。公司可以向顾客的偏好进行持续的跟踪，互联网使得公司与顾客之间的持续沟通变为可能，从而公司可以准确了解顾客的消费偏好并及时做出反应。
精益组织指的是能够理解顾客需求，通过分析制造产品所需的所有工作活动来确定顾客所需的价值，然后从顾客角度来优化整个制造过程的一种组织。精益组织剔除了所有在顾客眼中不增加价值的活动。
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